Перевозка грузов автомобильным транспортом в России осуществляется с начала 20 века. Как на всех рынках, в сегменте рынка перевозки грузов автомобильным транспортом сформировались свои традиции и особенности. Но также обозначились и проблемы, которые в большинстве своем связаны с несовершенством законодательства и отрицательной ролью некоторых участников рынка. Попытаемся разобраться, что же происходит в этом сегменте рынка с самого начала.

Как правило, организация работы отделов внутри компаний-заказчиков распределена по блокам: один ведет закупки, второй – продажи, третий обеспечивает международные перевозки, четвертый – внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой – складами, седьмой – финансовыми вопросами, восьмой – юридическими. Профессиональные знания и ответственность сотрудников этих отделов распределены и ограничены рамками их непосредственной деятельности. Соответственно в цепи движения продукции закупка–доставка–хранение–реализация установлены и разные показатели оценки непосредственной работы подразделений. В большинстве компаний показатели эффективности работы отделов разные, строго соответствуют задачам отделов и никак не взаимосвязаны с конечным показателем – прибылью компании. Такая система управления зачастую приводит к противоречиям при комплексном решении вопросов логистики, при снижении затрат на единицу продукции в конечной точке сбыта конечному потребителю. Приведем несколько примеров. Показатели отдела, отвечающего за перевозки, могут входить в противоречие с показателями работы отдела, отвечающего за таможню. Например, международные маршруты доставки товара часто диктуются таможенной схемой. Таможенные схемы работы складов периодически приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузках.
Блок, отвечающий за хранение, может конфликтовать с блоком реализации и транспортным отделом. Например, отделу продаж необходимо постоянное наличие всего товара на складе и в сети реализации. Это в свою очередь создает излишние скопления товара на складах, а значит, лишние затраты на его хранение. В свою очередь увеличение складских запасов ведет к росту затрат на доставку и хранение. Блок хранения может входить в противоречие с блоком доставки. Так, если склад в первую очередь ориентирован на продажи, т. е. на вывоз продукции для реализации, а во вторую очередь – на прием груза, то блок доставки нацелен на постоянную работу собственного транспорта, если конечно он имеется, но по адекватным тарифам. В противном случае блок доставки пытается найти экспедитора – перевозчика, который бы смог перевезти груз за меньший тариф, при этом затраты на его собственный транспорт остаются и встает вопрос о целесообразности его содержания. Блок доставки может конфликтовать с блоком финансов, если грузовладелец, работающий на НДС, использует более дешевых перевозчиков, работающих на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть противоречия между отделами, отвечающими за транспорт, и юридической и финансовой службами. Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае каждый отдел может получить хорошую экономию, но в целом его частный, или, другими словами, «точечный», экономический эффект значительно снизит показатели других отделов или вообще повысит общий уровень затрат на единицу продукции в точке реализации. Для любого логистика это достаточно трудная задача. Она связана с различными вопросами организации работы предприятия, в первую очередь с построением системы управления закупками и реализацией, во вторую – с системой доставки и хранения.

 Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать с него, при этом страдает как перевозчик, так и экспедитор услуг.

На практике отделы логистики  предлагают руководству следующие варианты:

- переложить транспортировку груза на грузополучателя (кардинальный вариант, при нем страдает уровень дохода и сервиса грузовладельца);

- смешанные перевозки - мультимодальные (если это экономически целесообразно);

- перевозка грузов совместно с грузами других компаний (в случае если это возможно);

- устройство тендеров. При этом сталкивая интересы экспедитора и перевозчика. Причем их условиями являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту...» по принципу «кто меньше даст», и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет.  Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков, которым постоянное сталкивание их интересов и изменения требований не дают уверенности в своем будущем и возможности развиваться в соответствии с планами своего клиента. Они жестко привязываются к стоимости маршрута и не могут гибко реагировать на изменение реальных условий, что, безусловно, сказывается на качестве работы. Экспедитор, создавая закольцованные маршруты и увязывая под них своих контрагентов не застрахован от изменений тарифов заказчиком, поскольку тот, выполняя задачу по сокращению затрат на транспорт, может в свою очередь неожиданно передать заказы другому подрядчику или попробовать поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не позволяет экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и если не снижать, то хотя бы удерживать тарифы для своего клиента на одном уровне длительное время.

Таким образом для того чтобы удержать грузовладельца под натиском конкуренции экспедиторам приходится идти на снижение собственной прибыли и тарифов для перевозчиков. Что вызывает недовольство последних.  В этой схеме перевозчики  выступают в роли ведомого и не могут повлиять на рынок в целом. Хотя существуют различные ассоциации (АСМАП, МСАТ, АСАМП), главной целью которых как раз является защита интересов перевозчиков.